2011/11/4
台達歡慶40周年的前夕做出了重要轉變，大聲宣布「品牌元年」開始。今年台達一舉入選台灣20大國際品牌第17名，數位時代專訪台達品牌長鄭平先生，暢談台達的品牌之路。 研華科技總經何春盛X台達電品牌長鄭平 信任，讓B2B品牌走得更遠 採訪∕盧諭緯．陳怡如 整理∕陳怡如 攝影∕林衍億 位居世界工業電腦品牌龍頭的研華科技，在成立第一天就確立了自有品牌的道路，成立28年來，專注只做一件事：深耕工業電腦領域，將品牌價值發揮到最大。在Interbrand評選的台灣20大國際品牌調查中，從2003年開始，共有六次入榜，今年以2.41億美元獲得第十名的佳績。 研華內部有個特別的傳統，每隔幾年都會選出一幅圖，詮釋公司在那個年代的定位。2007年，當時營收落後競爭對手德商Kontron，又碰到內部人事異動問題，士氣大受影響。此時環法賽的單車圖就成了最佳意象，鼓勵員工「長途賽局，貴在堅持」，堅持理念就會成功。 2009年，內部事業群面臨明顯的資源競爭問題，這時圖像就成了跳傘，大家在高空中手牽手的景象，說明內外合作的重要性，只要有一人放手，就無法攜手前進。而今年研華的願景是要做「智能地球」的推手，因此圖像換成了地球，當所有資料都透過網路傳輸，物聯網的應用也隨之出現，研華誓言要在其中搶得先機，率先回應市場趨勢。 同樣是台灣知名大廠的台達電，在去年歡慶40周年的前夕，做出了重要轉變，大聲宣布「品牌元年」的開始，今年便一舉入選台灣20大國際品牌第17名。過去台達電專注ODM，在電源供應器的研發及製造上，表現相當傑出，近幾年更以節能、環保、愛地球做為經營使命，成為知名的綠色企業。 現在台達電更要從ODM的角色，走向System Solution(系統整合方案)的品牌，由台達電董事長鄭崇華長子、同時也是台達電中國區總裁鄭平領軍，擔任品牌長。未來台達電不只要提供產品，更要深入了解客戶需求，為他們量身打造最適切的解決方案，讓「DELTA inside」變成「DELTA outside」，三年內要讓自有品牌的營收達到總營收30%的規模。 兩家同樣以B2B業務為核心的企業，同樣致力推動品牌，透過幕後的品牌推手——研華總經理何春盛及台達電品牌長鄭平的經驗分享，展示打造國際化B2B品牌的成功關鍵。 Q：去年是台達電的「品牌元年」，當時跨入品牌的初衷是什麼？對於發展品牌已久的研華來說，又曾經遇過哪些關鍵的轉折點？ 鄭平（以下簡稱鄭）：我們自己做ODM，這幾年感覺到全世界的產品供過於求，大家都在拚價錢，價值相對很低，跟人家的差異性也不容易拉開，這方面一直是我們的危機感。剛好碰到施先生（編按:宏碁創辦人施振榮）來跟我們推銷品牌概念，也因為我們有機會貼近中國市場，所以這就是一個轉機。 那時我們做了TBM（全員品牌管理），所有一級主管都要參加，各區域的頭都飛回來，大家一起取得共識，花了半年多的時間才釐清。我們那時定位兩個事業群當先驅，一個是工業自動化，一個是UPS（不斷電電源系統），先執行再檢討，最後定位我們要從ODM走向System Solution的品牌。 像在中國我們做過通信行業的一體化機房，從蓋建築物、裡面產品怎麼放、需要多大電力、怎麼穩壓、怎麼散熱，完成後還要考慮安全性，所以要有遠端監控，從頭做到尾，這就是一個解決方案。有利的地方是台達電發展這麼多年，有很多產品線，把這些東西整合起來才有辦法做解決方案，否則要到外頭整合其他東西，難度相對高。 何春盛（以下簡稱何）：其實研華在2003年曾經跌了一跤，那年匯兌損失虧了7億元，我記得當時獲利21億元，整整虧了三分之一。從那時開始，我們就覺得一個企業成長的驅動力，不能全靠外面的因素，有時也要練內功，把管理制度做好。 過去四年我們請了IBM的顧問，每年都會選一、兩個專案做流程改造，成效很好。這些專案包括GIE(全球整合企業)、BLM(企業領導流程)。還有一個正在做的就是IPD(整合式產品開發)，也就是工程師在開案的時候，要有的放矢，產品開發流程要更落實。我認為IPD是讓研華再上一個台階很重要的專案，過去華為也花了人民幣2億元推動這個專案。 Q 所以你們為了做品牌，在內部做了哪些組織再造？ 何： 我們四年前請IBM做的第一個專案就是GIE，現在我們有區域的畫分，也有產業的畫分，是矩陣型的組織。比方說P&E(電力跟能源)在歐美大國都有很大的能源需求，但能源基本上是可被複製的標準化業務，我們就讓全球最優秀的人擔任領導者。像歐洲有人對能源非常熟，就請他跟其他國家的人做培訓，看看全球哪裡有機會，再把資源整合到那裡。 鄭： 做整合方案牽涉好多事業群的技術和產品，還有很多東西要發包給外部夥伴，如果拉個別事業群的人出來組一個團隊，可能還沒辦法做，因為他們不了解特定行業的需求。所以我們設了一個行業經理，他可能是從這個行業出來的，或者是原來做ODM對客戶非常了解，他能集合很多內外夥伴，把整個方案做出來，高雄世運館的案子也是一樣。以前我們的組織是以產品線來定義，做系統整合就要跨產品線，至少現在是分成三塊：電源零組件、能源管理跟綠能生活，我相信將來一定有更多組織上的整合。 Q 除了組織改變外，怎麼跟內部員工溝通品牌理念？ 鄭： 先把品牌訴求清楚定義出來，再針對內部溝通大家取得共識，我們必須要做一些模式出來，像剛剛說的一體化機房，告訴大家這就是我們要的。現在方向有了，剩下的就是把它執行出來，先有小的、成功的範例，才有辦法慢慢加大然後推廣。其中最重要的當然是人才，先把自己定位好，才知道未來要找哪些人。 何： 對內特別強調信任。我們的產品是工業化產品，都用在很重要的地方，工業電腦廣告看了十遍也不敢去試，因為萬一買錯了，成本代價非常高。在公司我都是自已主持品質會議，堅持三年了，每個月都會檢討十大品質問題，就是要讓員工了解這個東西很重要。你不要以為只是保險絲斷了換一個就好，保險絲斷了飛機可能會掉下來耶！這是很嚴重的。新進員工訓練一定有一部分是品牌，讓他知道品牌不是很浪漫，而是很嚴肅的事。 另外，我們每兩年會辦一次WPC(全球夥伴大會)，也是最重要的品牌活動，把全球的海外員工、主要經銷商、主要大客戶都請回來，三天活動包括專題演講、論壇、擺攤，最後一天還騎腳踏車。這一點對海外員工非常重要，當他來過台灣，看過所有準備的細節，真的會讓他感動。比方說我們一年前就開始規劃，每一個會議、晚會的流程，就連騎腳踏車每個人都穿制服，還插著研華的旗子，就像車隊一樣。他沒辦法在其他地方有這種感受，要讓歐美國家的員工認同你真的很難，感動不是靠很多薪水，而是讓他體驗，無形中產生認同。 Q 相較於B2C品牌面對廣大的消費者，行銷品牌較為容易，B2B企業想做品牌，要如何與既有客戶溝通品牌概念？ 何： 品牌就是品質加牌子，沒有品質就沒有牌子。我們這個行業是靠口碑傳播，一年在中國會辦30到50場論壇，把那個區域的客戶全部找來，還要讓客戶有「哇！」的感覺。比方說我們今年有一個創新，所有人都有RFID的卡片，裡面有你的ID，用這個報到，看到攤位想拿資料，就用RFID感應，回家資料就在你的信箱。現場還有幾十個產品應用的展示，讓客戶實際體驗。我們安排的講者，都是英特爾、微軟、IBM這些世界級的大公司，客戶不只看到研華，還有很多公司幫我們站台，增強他的認同感。 我們這幾年就是靠這種活動，因為最容易感受，在現場客戶會互相交換情報，這就是創造口碑。我們已經把辦這種活動的SOP摸得很熟，今年在中國特別在二線城市辦活動，專攻新興市場，品牌效果更好，因為很少人在那邊辦。品牌不像國慶日放煙火，花一大把鈔票放完，什麼都沒有留下來。品牌登廣告可以買到知名度，但你買不到客戶對你的認同；你可以花錢買世界一流的人才，但買不到員工對你的認同。認同這種東西不是靠錢堆出來的，所以品牌就是對內產生員工的認同，對外也讓客戶認同。 鄭： 以往我們把產品交到客戶手上，工作就完成了，接下來就是他的事：怎麼使用、使用在什麼地方、做哪些變更，這些我們全都不知道。但如果我們要做解決方案，就必須了解這些產品是針對哪個市場領域？要怎麼整合才能符含顧客需求？跟客戶所在意的價值之間要怎麼連結？有沒有落差？所以溝通的基礎是技術跟品質。 再來你要對行業需求很了解，我們就是靠行業經理，要讓客戶覺得來談的人很了解，不是一個局外人什麼都不懂，所以行業know-how非常重要。做品牌的人可能最後都要成為一個整合者，找到最佳方案。我們定義自己是工業品牌，工業品牌在全球有很多很好的公司，像西門子、APP、施奈德，我們就看它們做哪些行業？怎麼提供解決方案？這些都是我們學習的對象。 Q 品牌要能持續成長，開拓新市場很重要，你們在新興市場的策略是什麼？ 鄭： 在歐美市場要跟百年品牌競爭非常困難，但在新興市場就不同了。他們的需求完全不一樣。像醫療器材，歐美需要準確率很高的設備。放在大醫院裡也有很好的使用環境、很多維修保養的服務。但在中國根本沒有這樣環境，貴的設備在省立醫院有一套，但在各個縣市的小醫院裡，只要有一個小小的，可以隨身攜帶的設備，先做一個初步判定，有問題再到大醫院檢查。精準對它們來說，可能不是最重要的考量，所以最後發展出來的醫療器材就變成可攜式，然後只要很便宜、有一些基本功能就夠了。 市場的用法跟大環境將商業模式和客戶需求整個改變，你要針對市場做調整。只有接近市場才知道。在中國，今年我們加大原來策略夥伴中達電的持股，把它併進來，透過它把我們的產品技術帶進去。在中國成功案例滿多的，以中達電來看，去年做了3億美元，都是做整合方案，我們現在定義在中國做B2B整合方案，就是由中達電來做。 回頭看歐美百年老店，它們不太願意改產品，它說不是這樣用的，但實際上就是這樣用，太貴的東西人家買不起，也沒有辦法維持，如果有人去修改符合他們的需求就有機會，因為量非常大。我們實際做過市場調查，拿台達電跟歐美大廠做比較，在新興市場他們認為我們有比較主動的銷售團隊，會更積極配合市場求。目前我們整合方案的營收，占總營收15%，希望未來兩、三年能夠翻倍。 何： 基礎建設是新興市場成長一個很重要的因素，像印度、巴西、中東還有東歐，我們看到很多鐵路、公路、電力的需求，這些都是工業電腦的範圍。在印度最南邊的城市，有一個飛彈、火箭發射的基地，他們基地裡全都是研華的工業電腦。還有像鐵路、高速公路收費站，這種現象在中國也一樣在發生。這些新興市場都在複製過去中國的路，剛好我們也被複製到了。 我們最近也把以前的Cell Center改為「AOnline」（編按：A源自研華英文名稱Advantech），運用更多數位工具，主動接觸長尾客戶。現在一個星期全球會有8000通電話打進來，有12000通電話打出去，目前已經有10個AOnline，明年要增加到25個，準備布建在印度、俄羅斯、印尼、東南亞、土耳其，都是新興市場，這對研華品牌的穿透力很有幫助。這個東西在短時間內看不到效果，但五年後你會發現所有工業電腦的公司，大概沒有人能做到。 Q 從另一角度來說，品牌要能不斷回應新趨勢才能永續經營。以兩位所處的領域而言，近一、二年市場發生什麼改變？你們又是如何回應？ 何： 第一你要有洞見，能看到新趨勢；第二要能提出對的主張，否則客戶或員工不知道你要做什麼；第三就是要非常有效地去推動你的主張。所以洞見、主張、推動就是回應新趨勢的三步驟，品牌才能不斷引領議題。 去年我們提出一個「智能地球」（intelligent planet）的願景，智能對人類代表什麼意義？就是生活會更乾淨、舒適、有效率。比方夜哥本哈根有個有趣的應用，在市區裡有很多感應器偵測一氧化碳的含量，當到達一定程度後，就把車子進城的紅燈時間拉長，用這個方式控制污染。以後這類應用在各行各業都會出現，透過有線、無線採集到的大量資料，會洶湧傳到雲端，英特爾就提出一個名詞叫「Data Tsunami」（資料海嘯）。 這麼大量的資料要怎麼傳到雲端？就是靠移動終端，雲是天、端是地，天地之間用網路貫穿起來，就是物聯網，這是未來趨勢。所以研華在智能界要做一個推手，我們的標語是「enabling an intelligent planet」，一進大門就可以看到。去年尾牙的主軸也是這個，要讓內部員工相信我們是玩真的。 現在PC產業也進入「後PC時代」，它應該是要轉變為一個個利基市場，像車載電腦、醫療電腦，針對利基市場的需求去做客製。但因為研華規模很大，所以要進入很多產業，為了避免什麼都做卻什麼都不專精，所以今年初推「Niche Cluster」的概念，把組織切成一塊一塊，每一塊都瞄準特定市場。目前已有25個這樣的單位，五年內要變成50個，這就是稻盛和夫編按：京瓷、KDDI的創辦人，在日本素有「經營之聖」的美譽）提出的阿米巴經營術。 鄭： 我們現在有一個很重要的訴求，就是世界在改變，尤其新興市場的需求很大，所以我們必須要掌握並配合他們的需求。台達電不像歐美這些百年品牌可以跟客戶說：「我教你怎麼做！」我們傾向先了解他們的需求，再一起試試看做出你要的東西，大家一起成長，我覺得這就是掌握所謂的changing world。 Q 兩位認為，台灣企業經營國際品牌的機會和挑戰是什麼？ 鄭： 剛剛講的新興市場就是機會，挑戰則在於把自己的定位弄清楚，然後要發展多元能力，頁正了解客戶的需求，不要一開頭就說我要賣什麼東西。 何：我認為還是回到「洞見」，有沒有辦法看到新趨勢，提前布局。即便你剛開始很小，但企業是比長遠的，不要躁進。企業經營不是一個決策就能成功，即便方向對了還是要不斷調整，就像精密設備有回溯系統，不斷修正，最後做到很精密，企業一樣要形成一個回溯系統，對內就是員工滿意度，對外就是客戶滿意度。更多相關訊息：數位時代雜誌報導內容台達電子
新聞來源:Delta CorpCom.